"Юридическая практика" о выступлении Елены Кибенко на ІІ Западноукраинском юридическом форуме

Штрихи к картине рынка: «Управленческие вопросы» ІІ Западноукраинского юридического форума

Алексей Насадюк

«Юридическая практика»

18 мая с.г. более 120 юристов со всей Украины собрались во Львове, где проходил II Западноукраинский юридический форум Ассоциации юристов Украины. Перечень тем форума традиционно включал вопросы организации юридического бизнеса и особенности работы юрисконсультов, отдельные сессии были посвящены аспектам разрешения налоговых споров и анализу положений нового Уголовного процессуального кодекса Украины.

Юрбизнес в регионе

Тенденции регионального юридического бизнеса на Украине анализировал Тимур Бондарев, управляющий парт­нер АО Arzinger — одной из немногих юрфирм, имеющих филиалы в регионах (во Львове и Одессе).

Проанализировав зарубежный опыт реализации региональной политики в юридическом бизнесе — ведущие игроки рынка, как правило, представлены в ключевых региональных центрах, г-н Бондарев видит перспективы развития такого сценария и на Украине. При этом он отметил, что многие участники украинского юррынка достаточно скептически оценивают саму возможность системной юридической фирмы успешно работать на локальном уровне — в силу пресловутой региональной специфики.

Среди особенностей регионального юрбизнеса Тимур Бондарев называет отсутствие локальных общеизвестных компаний «национального масштаба». При этом реальный спектр услуг региональной юрфирмы в большинстве случаев ограничивается локальной судебной практикой, корпоративным правом, правом недвижимости и лоббизмом (причем в каждом регионе своя «специализация»), а самый прибыльный (трансакционный) бизнес сконцентрирован в руках столичных и иностранных компаний. Региональному юрбизнесу на Украине, кроме того, присущи «нестандартные» формы расчета с клиентами, отсутствие узкой специализации и одновременно дефицит специалистов, сегментированность и непрозрачность локальных бизнесов, «не понимающих» необходимость привлечения юрсоветников, а также конфликт интересов и проблемы с конфиденциальностью — прямое следствие небольшого масштаба регионального рынка.

Особенности развития региональных офисов юрфирм прямо зависят от целей их создания. По классификации Тимура Бондарева, региональный офис может рассматриваться как точка продаж услуг региональным клиентам с целью загрузки центрального офиса (иногда такие офисы «виртуальны», и даже телефонные звонки переадресовываются в центральный офис) либо как полноценная «боевая единица» — часть планомерной системной стратегии развития бизнеса. Кроме того, такой офис может создаваться под конкретные проекты/клиентов, либо «передача работы в регионы» осуществляется с целью минимизации расходов — себестоимость аналогичных услуг в Киеве и том же Львове будет существенно отличаться.

В ходе обсуждения была замечена еще одна интересная тенденция — сокращение штатов крупных юрфирм влечет возвращение юристов из Киева в регионы, открытие ими локальных start-up и, как следствие, переформатирование локальных рынков юридических услуг.

Оптимальная структура

Елена Кибенко, управляющий парт­нер ЮФ «Кибенко, Оника и Партнеры» (г. Харьков), поделилась своим опытом структурирования юридической фирмы. Свою юрфирму она называет достаточно интересным и где-то даже альтернативным start-up — фирма занимает заметное место на украинском рынке юридических услуг, сопровождает сложные и интересные проекты, но в ней созданы условия, при которых юристам не приходится работать по 12 — 14 часов в сутки.

Известна «американская модель» структурирования юрбизнеса, когда на одного партнера приходится определенное количество старших юристов, юристов и помощников. По сути, создается иерархическая структура, при которой младшие обучаются у старших. Все процессы в такой фирме максимально стандартизированы (разработаны алгоритмы, инструкции, описания процессов, например, проведения due diligence регламентируется 300-страничной инструкцией), а задание партнера — управление и привлечение клиентов. По мнению г-жи Кибенко, описанный подход не всегда применим в молодой юрфирме, у которой попросту отсутствует необходимый опыт. Более эффективной, по ее мнению, является система наставничества, при которой младший персонал обучается непосредственно у партнера, будучи, по сути, его помощником. На партнера при этом возлагаются дополнительные обязанности по курированию работы персонала, что страхует фирму от предоставления некачественных услуг.

Дальнейшее структурирование и развитие юрфирмы возможно по двум сценариям — создается уже упоминавшаяся американская модель (в фирме выращивают будущих партнеров) либо, что более характерно для региональных юрбизнесов, формируется команда исполнителей различных уровней, при этом ключевые знания и контакты «замыкаются» на существующих партнерах, которые не собираются ими делиться.

Важный вопрос, который разрешается на этапе учреждения бизнеса, — соотношение штатного персонала и аутсорсинга. Ныне практически все неспециализированные сервисы (IT, бухгалтерия, маркетинг, HR, охрана и безопасность, клининг, транспорт) могут передаваться внешним исполнителям, что позволяет фирме контролировать собственные расходы. Ситуация с юристами несколько сложнее — «костяк» должны составлять штатные исполнители. Вместе с тем, с целью диверсификации услуг, приветствуется привлечение консультантов, специализированных фирм-подрядчиков, а также развитие отношений с партнерскими офисами в других городах и за рубежом.

В рамках своего доклада г-жа Кибенко также проанализировала различные подходы к распределению прибыли между партнерами, подчеркнув, что только система, соответствующая этапу развития фирмы, может предотвратить возникновение конфликтов. Системы Lockstep или Merit Based, по ее мнению, могут применяться в юрфирмах, имеющих более-менее продолжительную историю, либо если наряду с номинальными «зарплатными» партнерами есть реальные собственники бизнеса, учредители, получающие соответствующие дивиденды. Для start-up более характерна система Eat what you kill, при которой партнер получает доходы со «своей» практики. Однако такая система не способствует формированию единого командного духа, а также «размывает» специализацию — даже если клиент обратился с вопросом, в котором партнер не специализируется, он не спешит передавать такого клиента другим партнерам, а ведет проект силами своей команды, при необходимости усиливая ее нужными специалистами. Избежать подобного можно, слегка модернизировав систему Eat what you kill. Например, партнер, «передавший» клиента, получает оговоренный процент уплаченного последним гонорара.

Путь в партнеры

О роли молодого партнера в большой юрфирме и особенностях partnership track рассказал Андрей Стельмащук, парт­нер ЮФ «Василь Кисиль и Партнеры». Партнерство «Василь Кисиль и Партнеры» является открытым. «Мы видим нашего партнера с момента, когда он приходит к нам на должность младшего юрис­та, и относимся к нему соответствующим образом», — говорит г-н Стельмащук. Ныне в фирме говорят уже о пятом поколении парт­неров. Процесс принятия юриста в партнеры ЮФ «Василь Кисиль и Партнеры» достаточно формализован. Начинается он из сообщения партнера (­руководителя практики, управляющего или старшего партнера) о намерении предложить кандидатуру партнера. Претендентом может быть советник фирмы, чьи показатели позволяют говорить о промоушене до уровня партнера. Далее, в течение недели, любой партнер ЮФ «Василь Кисиль и Партнеры» имеет право безусловного вето, применение которого «закрывает» вопрос, и он даже не выносится на повестку дня. Если все партнеры согласны с предложением, происходит официальное выдвижение кандидатуры (решение принимается, только если за него проголосовали все партнеры), партнер презентует профайл претендента, включающий семь основных компонентов: профессиональная компетенция, уровень управленческой компетенции, проактивная роль в развитии практики, клиентоориентированность, финансовая эффективность, уровень командного взаимодействия, авторитет на рынке.

Далее, в случае успешного голосования по итогам рассмотрения профайла презентацию готовит и кандидат в парт­неры. «Наши корпоративные стратегии достаточно формализованы. Задача кандидата — не рассказывать, как он будет развивать соответствующие направления, а объяснить, почему следует принять его в партнеры фирмы, какие будут взаимные выгоды, и почему партнерство в новом составе будет лучше существующего», — подчеркивает Андрей Стельмащук.

Ключевые критерии принятия в парт­нерство достаточно прозрачны и универсальны. Это способность брать на себя обязательства и отвечать за них, умение формулировать личные цели, самоорганизация, умение слушать и слышать и, пожалуй, главное — менталитет достаточности: «если человек уверен в себе, реализовался, живет в гармонии — с ним можно развивать бизнес и партнерство».

В 2010 году в ЮФ «Василь Кисиль и Партнеры» была обновлена система оценки качества — комплексный ежегодный бизнес-процесс. Каждый юрист оценивается по системе 360°— оценку достижений и «мест развития» юриста дают коллеги, находящиеся с ним на одном уровне, руководители и подчиненные. Юрист также оценивает сам себя. Все оценки сопоставляются. Кроме того, определяются ключевые показатели эффективности юриста — в основном по финансовым аспектам: доходность для фирмы, эффективность использования ресурсов, привлечение новых клиентов, повторность обращений существующих клиентов и т.д. «Достижение этих критериев зависит исключительно от человека, другие коллеги никак не могут повлиять на показатели его эффективности», — подчеркивает г-н Стельмащук.

Решение о расширении партнерского состава в ЮФ «Василь Кисиль и Партнеры» принимается исключительно единогласно.

«Мы ожидаем, что новый партнер — это разделение ответственности за развитие бизнеса, отдельных практик или направлений, пока что не выделенных в отдельные практики. Мы понимаем, что партнерство имеет определенные этапы — партнеры разных лет, обладая одинаковым объемом прав, различаются по участию в распределении прибыли. Новые партнеры, с целью максимальной мотивации, получают гарантированную прибыль и участвуют в распределении прибыли от практики, в которой они работают. Это хороший стимул для развития своей практики. Молодой партнер, доказавший свою способность эффективно развивать определенное направление практики, со временем будет получать процент от доходов всей фирмы — необходимо пройти определенные этапы для достижения полного партнерства и получения доходов за счет других молодых партнеров», — резюмировал Андрей Стельмащук. 

 

Источник: Юридическая практика